今天要给大家推荐的这本书叫做《管理的常识》。从名字就可以分辨出本书要讲解的知识与内容，就是关于企业的管理方法与经营之道。对于职场人而言，这本书绝对是刚需，因为很多人在工作若干年之后都会走上管理的岗位，都会遇到怎么带队伍、如何定绩效等各种难题。同时，只要是在工作单位里，都会被管理。而判断自己的领导有没有能力，自己所在的团队是不是一个好的组织，也是自己做职场选择的基础。
相较于很多同类型的书籍，《管理的常识》非常接地气，实用性也更强。我们大家都知道，很多知名的管理学著作都是来自日本、美国等国家的舶来品。虽然理论很经典，但不同国家的国情和人的思维模式都不同，所以多少有一些水土不服。而这本《管理的常识》是因为中国学者把管理学理论和中国企业的真实的情况结合之后，针对中国的管理者和职场人撰写的书籍。
讲到这里，就得介绍一下本书的作者陈春花教授。陈春花教授如今是北京大学国家发展研究院专职研究组织行为学、企业文化管理和中国企业成长模式的资深学者。不过，陈教授不只是一位理论派，他的实操能力也非常强。曾任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，并且在2015至2018年获得了财富中国25位最具影响力商界女性领袖。这本《管理的常识》也是他的代表作之一。
陈春花教授把管理分为七个模块：管理、组织、领导、激励、决策、计划和控制。其中有很多让人醍醐灌顶的观点。比如，很多人会觉得做管理就是带着队伍做出一项又一项成绩，所以管理是成就导向。但陈教授却指出，管理不是成就导向，而是问题导向。因为管理者所面临的最大挑战，就是永远在问题中。当旧的问题好不容易被解决了，新的问题便随之浮出水面。这条打怪闯关之路看起来是没有终点的，并且管理这种工作是没有对和错的，要做的就是面对事实解决问题。
比如在日常的工作中，假如发现问题，应该是立刻解决，而不是去想背后产生的原因。因为这样的一个问题可能经历了这一次便不会再犯，所以管理需要不断面对新问题。如果一开始就训练处理问题，而不是寻找原因和责任，那么大家无论遇到什么样的问题，都知道要马上去解决，这才是管理者的思维方式。
还有，我们往往认为管理就是管人和管事，甚至觉得只要把人管好了，事就顺了。陈春花教授却指出，管理其实是管事，而不是管人。原因主要在于人是无法管理的，每一个人都有个性，都希望自己被尊重，而不是被管理，都感觉自己能管好自己，还有自我实现的能力。可目前很多管理者偏偏却只关心人的态度和表现，而没有清晰的界定必须要做的事情以及做事的标准，最终结果当然是差强人意。
上面介绍完了这本书的基本情况和作者，接下来我将选出其中的三个重点，为你做出详细地理解阅读，分别是组织的奥秘、管理者的自我修养、管理的核心价值在于激活人。
我先来给你讲第一个要点：组织的奥秘。为何会有组织？陈春花教授认为是为实现一个目标，而这个目标有且只有一个，那就是持续的获利能力。用一句老话就叫做“年年有余”。用现在时髦的互联网话术来说，就是ROI要一直大于一。也许你会问，难道变成全球上最伟大的公司，占市场占有率的多少，成为行业领先者，难道就不是组织的目标吗？陈春花教授认为，这些都只是战略，而且这些战略必须基于正确的目标，并且能支持这些合理战略的唯一目标，就是超强持续的盈利能力。前者只是后者这样的一个过程中的一个环节，是实现的结果，而不是目标。
那么，为实现这个目标，一个组织里人与人之间的关系应该是什么呢？关于这一点，有人觉得是平等与合作，有的管理者觉得是管理与被管理的关系。但陈春花教授却认为，这些都不对。组织里人与人之间的关系是奉献关系。这个观点听着特别鸡汤，特别像某些老板忽悠自己的员工，但其实非常有道理。管理学上认为，一个好的组织应该像一支球队，那么我就用球队的例子来解释奉献关系。
在NBA赛场上，往往出现一个全明星的球队拿不了冠军，甚至进不了季后赛的情况。比如03年之后，依然拥有奥尼尔和科比的洛杉矶湖人队，在之后一年引进马龙和佩顿两位全明星老将后，在被外界普遍看好的情况下，却是一路磕磕绊绊，终于进了总决赛，最后却输给了对面的底特律活塞队。不禁让人唏嘘。要知道湖人队这边的奥尼尔和科比，不光是在当年，甚至放在整个NBA历史里，都是可以冲进前十的传奇巨星。而对于活塞队却被称为蓝领队伍，因为他们都不是超级巨星，主力阵容里稍微强一些的比卢普斯，这些人充其量就是一个二流球星。
可是纸面结果和实际结果却完全相反。为何会这样呢？因为当时的湖人队内部矛盾爆发了，球场上大家上演权力争斗剧，球场下还有家庭狗血伦理剧。当时两位当家球星科比和奥尼尔，若能够继续戮力，一心再拿下一座总冠军不是难事。可惜两人早已貌合神离，都要争当球队的老大，都要验证自己比对方强。他们当时想要的与其说是一座总冠军，还不如说是自己成为总决赛最有价值球员。
反观对面的活塞队，心向一处，想力往一处使，该跑位的跑位，该掩护的掩护，该传球的传球，该防守的防守，配合得非常好。明星球员组成一个队不一定会赢球，同理，把很优秀、能力非常强的人组织起来，也不一定会得到最好的绩效。很多能力强的人个性更要强，这样的人在一起工作，要不一个人不表现赌气划水，要不就是两个人对着干。此时，他们心里想的是验证自己最厉害，而不是整个组织的发展，对组织没有了愿意付出的热情。要知道，没有奉献作为基础，组织是不成立的。
组织内部人与人之间、部门与部门之间应该都是相互付出的。每个人在工作的时候，都应该想想如何与其他人配合。而这种具备奉献关系的组织要怎么样打造呢？陈春花教授列举了三点：第一，工作评价来源于工作的相关者。在评价体系里，最关键的评价主体是和自己工作流程上相关的人，而如果上司不在这个流程里，就不需要作为自己的评价主体。比如评价一个产品经理的工作，应该是和他对接的运营和技术，而不是他的产品总监。另外，不仅要评价工作结果，还要评价工作贡献。如果工作是一个人完成的，其他人没机会参与，就不能评价工作做得好。
第二，绝不让雷锋吃亏。这是华为公司企业文化中很重要的准则，那种默默无闻的奉献者，必需要得到相应的回报。第三，激励和宣传组织的成功，而不是个人的成功。如果是宣传个人的成功，一般会出现两种情况：一种情况是组织里就一个人是绝对权威，其他人全是配角，甚至是龙套，不能分享成就和成功；另一种情况是这个成功的个人自立门户，最后导致整个组织人才流失分崩离析。
这些有奉献精神的人在组织里又该怎么样安排呢？也就是说，组织架构该如何设计呢？陈春花教授认为一共有四个原则：第一个原则是指挥统一，一个人只能有一个上司。在很多公司会出现项目组织，例如一个项目里，产品经理牵头，有运营、设计、技术，其中的技术既要向产品经理汇报，还要向自己的技术经理汇报，这就不是很合理。第二个原则是控制幅度，每个人的管理半径是有限的。从理论上而言，一般较为贴切的是5至6个人，越是基层半径就越大，越是高层就越小。第三个原则是分工，分工分为两种：横向和纵向。横向是资源线，职能线，最重要的是专业化分工和专业化水平，同时要尽可能简单，能减少就不要增加，能合并就合并。纵向是经营分工，决定绩效和权力的分配，所以也被称为职权县。
第四个原则是部门化，必须要把做同一件事的人放在一个部门里，交给一个经理来协调，否则资源就会被浪费或者分解。上面为你讲述的是本书的第一个要点：组织的奥秘。一个组织是因持续的获利能力这个目标而存在，在组织里，人与人之间应该是奉献关系，而在设计组织架构的时候，要遵循指挥统一、控制管理幅度、分工、部门化四个原则。
接着我们来说第二个要点：管理者的自我修养。首先，由于我们的文化传统里具有官本位的特点，所以很多人都热衷于成为管理者。若无法在体制内当官，那在企业里必须就得是经理、总监。甚至如果在工作若干年之后都没有走上管理岗位，没有带几个人，就感觉自己的事业没有成就，这其实是一个误区。管理岗位是有限的，更多的岗位同样具备极其重大的责任，同样不可替代。
所以在晋升路线上要做不同的设计，让很多并没有走上管理岗位的人才一样有发展、有责任、有权利、有丰厚的回报。而那些走上或者即将走上管理岗位的人，一定要注意自己的影响力和技能。先说影响力，领导是借助影响力，而不是职位来发挥作用。影响力分为两个部分：权力和个人魅力。权力本身就具备影响力，很多人更是直接臣服甚至依附于权力。权力分为五个角度：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。
法定权就是指在法律和制度的层面上，权力自身就会发生影响，因此由结构和制度安排的明确的权利是很重要的。所以在管理中，需要在制度或者结构上把权力明确下来，这样才可能发挥职能。专家权不是指领导者要成为专家，而是领导者有权评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响来实现自身的目标。奖赏权的特点在于，职位越高的人，动用这个权利的机会越多，能产生的影响也越大。
惩罚权和统治权非常相似，都需要一个前提，即一旦运用这个权利，就需要仔细考虑运用的效果。所谓“刀出鞘就要见血”，需要起到杀一儆百的效果，否则就会得到相反的结果，不是产生影响力，而是影响力下降。陈春花认为，法定权、专家权和奖赏权要多用，统治权和惩罚权要少用，一旦用起来就要严格有效。他在书里引用了一句话：“将军对待士兵一定要有火山般的热情，但要有比冰山还冰冷的心。”
再说个人魅力，一些人具有权利却没办法发挥影响力，另外一些人没有权利，却有着非常大的影响力，原因就在于两者的魅力不同。我们大家常常看到有一些行业里的大佬，结果同行纷纷响应，这个往往靠的就是个人魅力。还有小时候班上一些孩子不是什么班干部，但想发起个活动，直接在教室里吼一嗓子，同学们也全来了，这也是个人魅力。
陈春花教授认为，魅力是一个人自身的修炼，并且从魅力的五大构成要素中给出参考，分别是外貌、类似性、好感回报、知识、能力。先说外貌，不得不承认，外貌所产生的影响是任何人都同意的。外貌吸引人的人，总是或非常容易获得支持和帮助。陈春花教授认为，外貌对女性要求高，对男性要求低。关于这一点，我提出一点异议，外貌对女性的要求偏重，要求颜值、五官、身材好看，对男性要求也不是低，而是维度不同，不一定要求你面容俊美，但得气质不凡或者面相好，特别是气场要强。
所以翻开史书，我们显而易见，对于帝王将相的外表描述，往往不是剑眉入鬓、目若朗星，而是身高八尺、双耳垂肩、龙骧虎步、龙准。而“龙颜”这样一些词汇。不过对我们现代的普通人而言，如果确实长得平平无奇，那就整理好自己的仪表，给人一个认真整齐的评价。
第二个是类似性，就是指和人群保持认同，而不是与众不同。真正的领导者都是融入群体而获得认同的，让大众感觉自己也是其中的一份子。如果一个管理者总是希望自己能超越群体，总是验证自己是对的，比别人聪明，或者天天发表凡尔赛的言论，是没有人愿意和他共同合作的。
第三是好感回报。好感回报是指管理者需要先付出之后，人们会回报给你，追随你，使你获得领导力。在人与人的交往里，这是一个被普遍认同的规则，也叫黄金定律。你想别人对你如何，首先看你对别人如何。好感回报是一个很有效的获得魅力的途径，只要你愿意付出，就一定会获得认同，你的影响力就会展开。
第四是知识，包含专业相关知识和生活知识。第五是能力，包含认同力、网络力和办事力。也就是说，魅力体现在能力上，是需要和群体认同构成有效的人际关系，并能够处理问题。但必须要格外注意一点，不是什么样的事情都答应去办，因为答应了但没有办成的事情会减弱自己的个人魅力。真正成熟的管理者，是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决，而不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又能做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好，这样管理者的魅力才得以彰显。
说完了影响力，再说领导的技能分为三点：第一是人际能力，指管理者和人们一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。第二是概念性技能，指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的技能。第三是技术性技能，指为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的能力和其他具体的与任务有关的技能。
这里强调一点，对于高层管理者来说，最关键的是复杂问题简单化，所以概念性的力量是领导最重要的技能。如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以轻松又有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念，技能取决于能不能让复杂问题简单化。
而面对不同的员工，上司应该采取不同的领导行为。员工可大致分为四种：有心有力、有心无力、无心无力和无心有力。有心有力的员工，就是那些既有能力又热爱企业的员工，领导风格是授权型的。对他们的信任给予支持和资源，就能取得好的领导效果。有心无力的员工是那些热爱公司，但能力不够的员工，此时领导风格选择参与型的较为贴切，这样管理者可以与这些员工一起努力处理问题，并提升他们的能力。
无心有力的员工是那些并不热爱公司，但自己非常有能力的员工。对这些员工，需要做的是如何提升他们对公司的认同感，并使他们主动发挥自己的能力，因此领导风格是推销型。管理的人要能不断地沟通和推销企业的理念和战略，使他们和企业达成共识。而无心无力的员工，则要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括每一个细节的安排和规定，都要清晰的指引，传帮带结合，让这些员工也能发挥作用，并尽快成长起来。这种员工在老员工这个群体中也常常会出现，因为很多老人自己不自我学习，已经跟不上公司业务的发展，同时感觉自己做出了很多贡献，公司应该格外珍惜他们，所以也不再有工作的热情。
所以陈春花教授并不主张根据员工在公司的服务年限来认识员工，而是要看员工的任务成熟度。同样也提醒管理者，莫轻易把重要的任务交给老员工，不要认为他们是老员工就做授权型领导，也许他们已是无力无心的员工了。
管理除了要面对自己的下属，同时也要面对自己的上司，也就是很多人都提到过的向上管理。其核心在于有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系。注意这里说的是工作关系，而不是关系。也就是说，两人在私下能不用打太多交道，但在公账上必须同频共振。想培养好的工作关系，其中很重要的一点是信息流动。组织信息的正式传递、组织信息的过滤、组织信息的发布、组织信息的沟通方式、意见领袖、组织信息的形成与控制，在所有的这些命题中，是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。
所以有事情有想法当面提出，让信息正常流动，绝对不能背后告诉其他人，让第三者帮助你传递信息。上面为您讲述的是本书的第二个要点：管理者的自我修养。首先，是否走上管理岗位与事业是否成功没有必然关系；其次，成为管理的人要注意自己的影响力和技能；再者，面对不同的员工，管理的人要使用不相同的管理方法；最后，不光要管理好下属，也要做好向上管理。
接着我们来说第三个要点：管理的核心价值在于激活人。首先，我们应该明白人为什么工作。陈春花教授在书里把理由归纳为五大类：赚钱、消耗能量、社会交往、成就感、社会地位。特别是后面两个对于一些高阶的员工很重要，这些人去哪家公司上班，收入都不低，甚至已经不缺钱了。他们的追求用一句台词来形容，那就是“我要的不是黄金，是扬名立万”四个字。
了解了这些理由之后，再来看看不同的激发鼓励措施的效果。最直接最简单的激励就是钱，俗话说：“钱给到位，啥都好办。”可是在真实的情况下，同样是钱，用法不同，效果会完全不一样。首先，如果是以涨工资的形式给钱，员工不会有满足感，因为工资是保健因素，也就是一个人展开工资所必需的条件。比如培训、福利、保障工作设备，这些保健因素缺乏，员工感到不满；保健因素存在，不满依然存在，只是少一点。
所以在现实中，那些工资高、福利好的公司，员工的效能并不高。不过这里我补充一句，陈春花教授的这个结论是站在企业和老板的角度提出的。作为员工，我们当然希望公司给的工资多一些，福利好一些。与保健因素相对应的是激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，比如晋升、价值的肯定、额外的工作条件以及丰厚的奖金。
所以这么看，如果想用金钱来做激励，就应该设置低工资、高奖金的收入模式。不过激励人不一定要花钱，书里就提到了四种成本低，但最有效的激发鼓励措施：鼓掌、赞美、鲜花和隆重的仪式。必须要格外注意的是，隆重不代表豪华，并且需要个性化和制度化的配合。如果仪式感完全成了制度化的，那么激励因素就成了保健因素，没有时员工心里不满，有时员工内心也没有一丝波澜。
而最大的激励模式其实是授权与信任。如今很多员工，特别是业务骨干，都是知识工作者，他们拥有知识，并因此拥有了自己的相对自主能力。相反，组织如果仅仅拥有资产，不能够为员工提供其运用知识和发挥知识的作用，这个组织也就丧失了自己的价值。所以对这些员工而言，授权及信任是最大的激励，提供平台，给予资源支持，让他们发挥价值与作用，结果就会呈现出来。
这里举一个例子，很多精英人才离开一个企业，有时候并不是因为老板不给涨工资，他们的理由是领导束手束脚，导致自己什么都干不了，所以在这里上班就和混日子一样。这就是我与你分享的最后一个要点：想要激励人，首先钱要以奖金而不是工资的形式给出去。如果想节省成本，能试试鼓掌、赞美、鲜花和隆重的仪式这四种方法。而对那些精英骨干，授权与信任才是最大的激励。
好了，管理的常识这本书讲的差不多了。接下来为您总结一下今天的要点：首先，对于一个组织而言，因持续的获利能力这个目标而存在，在组织里，人与人之间应该是奉献关系，而在设计组织架构的时候，要遵循指挥统一、控制管理幅度、分工、部门化四个原则。第二，对于管理者，要从权力和个人魅力两方面提高个人的影响力，要培养人际技能、概念性技能、技术性技能这三种技能。面对不同的员工，管理的人要使用不相同的管理方法。最后，不光要管理好下属，也要做好向上管理。
最后，管理的核心价值在于激活人。要做到这一点，要学会正确的给钱。如果想节省本金，能够尝试鼓掌、赞美、鲜花和隆重的仪式这四种方法。而对那些精英骨干，授权与信任才是最大的激励。
以上就是我为你总结的《管理的常识》中的三个关键点。其实，对于如今的企业而言，管理的重要性会慢慢的高。在二三十年前，第一是大的经济环境比较好，第二是竞争对手也没那么多，只要是产品、营销手段等等中有一个对了，就可以顺势而为，做大做强。
可如今大的经济环境没有那么好，竞争也早已进入了红海阶段，产品策略大同小异。此时想要再杀出一条血路，就得比比谁的组织力强，谁的管理手段更高超。我对这本书的推荐就到这里了。以上我讲述的内容基于2010年1月机械工业出版社出版的《管理的常识》。希望我的推荐能够在一定程度上帮助你读懂这本书，愿每本好书都带你上一个小台阶。